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航标控股董事局主席肖智勇登上《中国瓷砖卫浴》杂志封面

    上月,航标控股董事局肖智勇主席接受了《中国瓷砖卫浴》杂志的专访,并作为封面人物登上了2014年第二期《中国瓷砖卫浴》的封面。在专访中,肖董悉心介绍了航标近年来的发展,一个正在大跨步前进的航标卫浴展现在读者面前,肖董更是对记者表明了要将航标打造成世界级航母,做全球一流品牌的坚定信心和发展蓝图。

    本期杂志已于近日火热发行。小航邀请大家一起走近航标,了解品读关于我们的这些年、那些发展的足迹。

航标控股董事局主席肖智勇专访:

打造世界级航母,做全球一流品牌

    在水果之乡的福建漳州,有一个陶瓷卫浴行业的卧龙级人物,他从白手起家,只用了十年时间,就带领企业在香港联交所成功上市。而在第二个十年目标中,他立志要把企业打造为世界级的航母,成为全球家喻户晓的品牌。对他的采访,记者总是希望有一台摄像机,能全程记录下他的每一个镜头,他的每一句话。因为在采访中,他始终精神抖擞,背脊挺拔,并且出口成章。对问题的解答既有深度,又有广度。

    不知您是否已经猜出,他就是航标控股有限公司董事局主席肖智勇先生。

战略目标明确人才管理规范

    CTS:2002年,您白手起家,创建漳州万佳陶瓷工业有限公司。2002年至2011年,您先后建立了四家卫浴企业并组建航标控股有限公司。并在2012年,带领航标卫浴在香港成功上市,成为大陆第一家在香港上市的卫浴企业。仅仅10年多的时间,您的企业取得了这样长足的进步,您有怎样的经营理念及管理企业的方法?

肖董:每个成功的企业都有成功的办法,我们航标企业不断成长壮大,并成为第一家在香港上市的卫浴企业,我想有以下几个方面的因素:一是清晰的战略思维,创业初期就确立了很强的战略目标,就是要成为行业名列前茅的企业,这个目标我们没有放弃过。二是抓住机遇,抓住整个行业及中国制造业蓬勃发展的最关键时刻,制定走出去的战略,也就是从过去ODM开始,嫁接国际上的大品牌,苦练内功,提升自己的管理水平和技术水平,嫁接国际大品牌的经验和理念,让自己的企业快速成长。第三方面,要有一只优秀的人才队伍,我们非常注重整个团队的打造,正是拥有优秀的团队,我们才能所向披靡,一个厂一个厂地扩大。才能人才不缺,管理规范,产品做到最优。第四方面,就是我们非常注重产品研发,产品创新。没有产品创新,产品优势,再好的市场,都无法取得自己的优势地位。我们在这四个优势起头并进下,航标一步步扩大,航标团队不断增强,航标产品不断提升,品质已经达到世界同行中的最好水平,这要得益于规范化的管理,在短短的时间里,不仅把企业做成名列前茅的企业,还成为陶瓷卫浴企业在香港成功上市的第一家企业。

CTS:刚才您谈到产品的研发,很想了解航标的研发团队有多少人?

    肖董:有100多人,我们的研发人员从一开始就招募全国最好的人才,外企的开发人员,外企的研发顾问,借助国外大客户多年的积累,他们加盟航标提升了企业的管理与品控。对于提升航标整体素质的东西,我们都会尽量吸收。

 

CTS:中国民营企业的家族化管理是现在企业管理的弊端,听说在您的企业中,不存在这样的情况?您是怎样做到的,为了这样的目标,做了怎样的取舍?

    肖董:应该说,我在国营企业工作过17年,从大学毕业开始,我从一个技术员成长为企业的高管。在这个成长的过程当中,我不断思考很多国有企业的亮点,同时分析国有企业的严重不足,得出一个结论,国有企业的问题,除了体制问题,最大的问题是裙带关系、人情关系没办法适应工作的需要,造成了剥离,这是国有企业倒闭的重要原因。正因为这样,我创业的时候,因为我是本地户籍,有很多亲戚、很多朋友,堂兄弟、表兄弟非常多,但这些家人我都没有让他们进来。

    除了不让家人进入之外,我还建了一套现代化的管理制度,就是要让有文化、有技术、有专长的管理人才进来,组成现代化的规范的管理团队,这种体制的优势是让有能力的人充分发挥。而家族企业的最大瓶颈,在企业发展的初期,家族人员会起到很好的作用,但当企业达到一定的规模,是很难突破的。正因为这样的想法,这样的思路,我用人凭本领,凭能力,不任人唯亲。一直到现在,还是坚持这样的理念,这个理念让我的企业不断发展,不断壮大。这样也能让企业的技术骨干、管理骨干全情投入,把企业当成自己的家那样来拼搏。不仅这样,我还建立了一套创新的理念,就是企业是大家共有的,而不仅仅是股东的,这个企业平台大家可以充分去发挥,希望将来有更多的有识之士,有更多的管理骨干、管理精英成为企业未来的股东。所以我鼓励员工要把企业当成自己的家,要有归属感,企业在发展过程中谁有本事谁就上,谁有本事谁就有更多的资源,有更大的平台。

蓝海战略出击逆势蓬勃发展

CTS:企业要发展,就要开拓出属于自己的蓝海战略,您在这方面,有自己的很多经验,能谈下这些年您应用了哪些蓝海战略,取得了怎样的突破?

     肖董:这也是航标不同于其他企业的地方,也就是与其他企业有差异的地方。别人那样干,你跟着那样干,是不行的。别人倒掉,我们也一定会倒掉。所以创建企业之初,我就说别人那样干,我就不能那样干。我们必须有比别人好得多的思路来创新。如果我们跟着别人,就永远在后面,因为我们发展比别人慢,永远超越不了别人,永远跟在别人屁股后面跑。别人不努力,我们要比别人更努力,别人努力了,我们要比别人多更多的努力。别人不创新,我们一定要创新,我们的很多作法,是跟别的企业不一样的。我们在找客户的时候,是不仅仅为了卖产品而找客户,我们找客户,是为了有更大的空间,更大的合作。所以我们现在的客户,都非常优秀、良性,认同航标的发展、航标的理念。基本上我们的很多大客户,都是从航标创建之始就开始合作的,一旦合作,就没有分离过。这就是航标在发展过程中,与别人不一样的思路。

     在营销战略方面,我们采取的是:在企业弱小的时候,采取外销的道路,外销的道路,可以让我们用比较小的营销费用,就能打开市场。在企业弱小的时候,借助海外的大企业,大品牌来帮助我们航标。技术过不了关,请求他们的支持;品控过不了关,请求他们的支持。还有经营管理方面,我们从国外大企业学到了很多很多,成为国内在研发、功能上优秀的企业。我们不仅借助他们的这些优势,而且青出于蓝而胜于蓝,从他们那里学到了很多东西。我们对学到的这些东西并不满足,我们在组建研发团队的时候,有了更高的要求,更高的挑战。我们从2008年,美国金融危机到现在,国内的宏观调控,这几波的风暴中,航标一直没有受到影响。不仅没有受到影响,还在大家困难的时候,企业得到快速发展。这就是航标不一样的思路,不一样的方式取得的成就。

CTS:接着您的话题,国家的经济形势对企业影响深远,自2008年世界经济危机以来,企业的销售普遍遇到下滑,而这两年中国房地产的打压,更是让建材企业雪上加霜。而航标却恰恰相反,在这样不景气的大环境下,取得了很好的发展。您有怎样的策略应对不景气的国际、国内经济环境?

     肖董:很多人问我同样的问题,在企业创业困难的时候,我就鼓励大家,我们未来的前景,我们利用一个杠杆,一个支点,要撬动一个地球。从财务来讲,我们都会成为亿万富翁,你们会成为百万富翁、千万富翁,在这样的激励下,不断地冲刺。为什么说,好的时候家家户户都会赚钱,关键是不好的时候怎么办?航标在顺境的时候,先做起来,在供不应求的时候,我就告诫我的团队,一定要居安思危,当危机来临的时候,当困难来临的时候,企业倒掉的时候还没有反应过来,这是有可能的。晚上睡觉,明天起来的时候,企业就倒了。我们在企业好的时候,一定要有危机意识,不仅要有危机意识,还要有危机管控手段。那我们采取了哪些手段呢?好的时候,客户求我们的时候,并没有因此而骄傲,因此而麻痹大意,我们是多抓很多客户,多抓很多新的订单在手上。告诉客户,我们企业在发展,一定会越来越好,恰恰在这种时候,金融危机来了,老客户的单会部分减少。很多企业就是没有单,而我们航标老客户的单虽然减少一些,但是新客户又补充进来。就这样,度过了一波又一波的困难。

     第二个,是我们的战略,我们说鸡蛋不能放在同一个篮子里,也就是我们在外销好的时候,并没有满足于外销市场,我们从创建的时候,就一直在培育自有品牌,虽然还没有能力大力推广自有品牌销售,但是我们通过展览,各方面的手段,比如媒体、广告牌等,我们一直在培育航标这个单一品牌。06年、07年,我们已经赚大的时候,我们把这个品牌带回到国内市场,一炮打响,销量快速增长。到现在,我们把国内的市场已经打开,战略不断提升的情况下,我们又一次改变思维,再一次走出去,当再次走出去的时候,我们就不是原来的目标,原来的OEMODM,就不行了,我们要把自有品牌布局全球,布局到经济发展比较快的区域和发达国家,来提升航标自有品牌在全球的地位、知名度和市场占有率,为下一步航标成为全球知名品牌奠定很好的基础。同时,航标在资本市场成功上市,除了规范经营外,在整个行业中,处于主动地位。以资本市场作为依托,我们在整个行业增加了很多很多的筹码。在过去的5年,我们的口号是做国内的老大。在未来的5年内,我们可以实现这样的目标。

职业经理人模式文化与思想传承

CTS:我看到您对员工有一个原则:不想离开航标的人,您永远不会抛弃他们。如果他们适应不了更高的位置时,您会为他们调整岗位。我很想了解,对于这样的员工,您怎样让他们甩开思想包袱,把自己的能力与潜力发挥出来?

     肖董:俗话说“上山容易下山难”,每个人都有很多坎,有很多瓶颈。从高管到普通员工,我都告诉他们,包括我自己,也一样有瓶颈,一样有需要去突破的地方,如果我们不去面对,我们就没有未来。作为企业,在发展过程中,要感谢过去那些勤勤恳恳,努力工作的员工。当企业已经壮大,每个人的能力已经达到极限的时候,突破不了的时候,一定不能成为企业的绊脚石。在企业发展的过程中,如何平衡员工与企业发展的矛盾关系,就要从思想上做他们的工作,同时调整岗位,让他们去思考,突破自己在思想上的一些瓶颈,不然会阻碍企业的发展。我告诉他们,企业如果不发展就会倒退,那么我们会全盘皆输。同时我告诉他们,“尺有所短,寸有所长”,虽然碰到瓶颈,但他们同样有他们的亮点,可以发挥作用。其实我们的企业有一种融合的文化,学校刚毕业的到航标来,融入度比较高,会有磨合,会有磨擦,但最终绝大多数人都能跟航标一起走得更远。

 

CTS:您能把每一个员工的思想包袱都解开吗?

     肖董:有极个别的不行,比如违规的,那是例外。基本上,不想离开航标的,我们都会考虑他——不仅考虑他的能力,还要考虑他的历史贡献。要一分为二看待问题。处理好这些事情,将心比心,透过我们的坦诚,透过我们诚心诚意地做工作来解决。我们不仅强调企业的经营,还强调干部、员工的思想工作,我经常把中国共产党打天下那一套拿来用——要有政委的思想政治工作,政工干部和指挥官两者结合才有办法打胜仗。所以我在思想工作这个方面从来不敢放松。别的企业可能也有做这方面的工作,但航标是非常注重这个方面的工作。

CTS:您刚谈到,航标是先走OEM,再走ODM,然后再发展自主品牌,那么航标在品牌、渠道、产品方面有怎样的拓展?又有哪些独特的设想?

     肖董:品牌,任何公司都有它独到的方面。我们在走OEMODM的时候,如果临时抱佛脚,当危机来的时候,一定会措手不及。我们采取的策略是,不仅看着碗里,还看着锅里,还想着未来。当我们还在做OEMODM的时候,我们就在做计划,不仅关注国内营销渠道,同时也开始布局海外。我们采取比别人快半步的超前意识,虽然只快那么一点点,我们的企业就占据了先机,每一步都把资源优先抓到手上,其实做企业大家都会做,但是做得好、做得久就没有那么容易了。正因为压力大,我们经常要考虑近景与远景,不仅要把现在的事情做好,还要把未来的事情规划好,我们把未来的愿景规划好后,就有一个既定的目标,也可以比较好地去发展,这样才会处于不败的状态,才会有好的发展,这也是我们航标在创业之初就打出的口号:要打造百年企业。

CTS:谈到百年企业,我想顺带问一个问题,打造百年企业,有些是以家族传代的方式,有些是以职业经理人运作的方式,那么在航标,会采取怎样的方式?

     肖董:应该说看过去,就知道我的未来怎样规划,航标的模式是现代化的经营方式,采取的是职业经理人模式,职业经理人只是一个载体。我们真正的、核心的企业灵魂是什么?就是企业文化、思想怎样传承下去,企业员工都把航标当做自己的企业、自己的品牌去推,一代一代地推动下去,而不是说企业在我的子女手上传承下去,才叫传承。现在国外几百年的企业,都不是在自己家族手上掌控的,创始人的精神、创始人的思想,包括他的发展历程,永远留在后世人的心目当中。我的格局是放得比较宽的,比较高的,而不是由亲戚接手才叫传承,我的团队要把企业发展好了,这个也是传承。

 

CTS:听了您的一席谈,发现您的高度非同一般,文化、思想、灵魂的传承,那是不容易的,有些难。德国260多年的唯宝企业也是家族传承,而非职业经理人的方式传代,这应该不是一个简单的事情吧?

      肖董:这的确说起来容易,做起来难,这不是几年就可以做起来的,这要靠创始人的思想,创造一种坚持,才有办法做到。

CTS:这个问题有点深,要深入探讨会发现存在很多问题。

创新思维定位转型先行一步

CTS:2012年航标在香港上市,对于航标来说,又迈上了新的台阶。很想了解航标在上市前与上市后,发生了哪些变化?您对于上市前与上市后,各有怎样不同的感受?

      肖董:航标在上市前和上市后,应该有两个方面,第一个方面,是不变的东西,航标在上市前,就是现代化经营,规范化的经营。正是航标在上市前,超前的思维,规范的意识,让航标在上市的过程中,做得比别人快。上市只用了一年多的时间,这在这个市场里创造了一个奇迹。我们在上市后,沿袭了上市前好的作法,好的思想,不断推动企业发展。变的是什么呢?更加规范,企业发展更加透明,更符合多方面的要求。不仅要合法,现在还要合规,符合香港联交所和香港的一些法规的要求,同时要不断地向股东提出我们的经营思路。还有,原来我们是老板,现在是替老板们打工,这是经营上的转变。第二块压力更大,因为企业上市了,虽然说成就了辉煌,但是,大家都知道,在众目睽睽之下,创造更好的业绩,就更加困难了。大家都知道你是上市公司,你的经营状况大家都知道,发展比强大。上市确实有利有弊,不利的方面,就是规范化,有很多管理成本,而另一方面,在资本方面,就显得非常有优势。还有成本方面,就会大幅下降。同样存在压力,就是在经营业绩方面,每年都要交一份满意的答卷,就不是那样容易的事情。企业不仅规范了,还要发挥资本市场的优势,让企业的资本利益最大化。让投资者满意,让股东满意,同时也要让管理团队满意,让员工满意,同时还要让社会满意。无形的压力压在我肩上,要突破,要做好这些,就增加了很多难度。要把团队带到更高的水平。上市公司对高管、对员工的要求是不一样的。正是因为有这样的压力,所以转换为动力,我们更加充满激情,充满动力,同时变压力为冲劲,做得更好,这就是上市前后体会最深的。

 

CTS:现在企业都在提企业转型,您在企业转型方面有怎样的考虑?未来企业的产品、技术、市场方面会做怎样的调整?

      肖董:其实这些年政府谈企业升级,企业转型,总的经营模式,大家都在谈,有的也在做,其实核心的东西,多年前我就在谈——创新。其实转型的核心理念,就是创新经营思路,企业产品创新要重要得多,发展思维的创新、经营理念的创新,没有创新,就谈不上企业的转型升级。其实我们不安于现状,不断地在突破,在挑战新的模式,这就是航标在短短的时间里,从白手起家发展成为现在的规模企业不可缺少的方面。思维创新之后,中国的制造业发展与欧美的发展其实是类似的。前些年劳动力的低成本,粗犷式的企业生产,落后产能,低效率的应用,对资源的浪费是严重的。这种低效率的应用,经过二三十年的发展,政府已经提出新的口号,这种不吝资源来满足现代经济的发展,势必会付出严重的代价,也许是数十倍、数百倍的代价。

      航标在转型方面应该做得更早一些,尤其是低温快烧方面,航标利用低温快烧技术将坯体烧成温度由原来的1280度下降到1200度以下,生产周期从原来的24小时缩短至12小时。同时在设备创新、机械创新方面,优先突破,原来都是单层窑,单层的煅烧产品,我们是第一家立体煅烧,增加了产能,节约很多能耗。在新工艺上,湿修坯、快排水、高压成型,包括新型高压模具的研发,我们不仅学别人,还超越别人。在整个陶瓷卫浴这块,我们还是比较自信的。

     在产品方面,我们最早推6升水,最早推4.8升水,也是最早推3升水的。正因为我们有这些创新经营思路,我们企业不仅有比较高的经营效益,我们的产品也供不应求,特别是在海外市场,供不应求。我们做了一些别人不能做的事情,我们的经营思路不断在突破,在提升。创新,转型,转型就是要脚踏实地,不是喊口号,所以我们在这一块过去几年做得还可以,未来还会沿着这样的思路走下去。


CTS:刚才您谈到航标的烧成温度从1280度降到1200度以下,那么是采用怎样的技术来降低的呢?

    肖董:温度越低,损耗越小,也就是热效能更高,从配方、用料方面,找一些能降低烧成温度的溶剂、材料,产品结构,最终实现低温快烧的效果。


紧跟科技发展全面立体营销

CTS:您怎样看待事件营销,在每次的突发事件中采取怎样的行动?企业是否也通过一些比较特殊的事件,比如特殊的纪念日,或者营销中选择的特殊点,来扩大企业的销售额?具体有怎样的应用?

     肖董:在营销模式上,我们也有很多创新,我们每年都在做经销商的回馈,其实这些是很典型的事件营销。我们形象代言人的一些活动,也是事件营销,在成都、在南京等等,如果开范玮琪演唱会,我们也会利用这样的优势,会配合范玮琪演唱会,搞一些相关的策划活动。在一些传统的节假日,别人会做,我们会有侧重点,不会盲目跟着别人去做,我们会做得特殊一点。经销商店面开业,我们也搞大型的活动,在过去几年,这些方面做得蛮成功。第二方面,我们利用上市的优势,利用上市后的平台兑现什么,大的房地产开发商都是上市公司,上市公司对上市公司,是门当户对,更容易接上轨,签订战略联盟合作。这些活动,包括今年我们也在策划上海展,我们会抓住每次机会,扑捉大家看似平常的热点事件,加工成为带动产品、品牌传播良好的手段,不断创新。

 

CTS:在现在的营销实践中,企业都是采取立体营销措施,有分公司、经销商、品牌旗舰店、网上营销、还有现在的微博、微信营销,您觉得现在各种营销手段需要做怎样的配合?能谈谈您取得的经验吗?

     肖董:作为现在国内营销方面的竞争,尤其是企业之间的竞争,包括行业中企业的竞争,或者是经销商的竞争,对品牌的要求已经大幅度提升。在这样的情况下,不加大品牌的提升力度,就一定会被淘汰,我们就是要有这样的危机感,要变被动营销为主动营销,变平面营销为立体营销这样的转变,利用自己独特的经营优势,事件营销也好,形象代言人的推销也好。建立分公司这块,也是我们公司独创的,这样的模式,不仅让我们在重点城市缩短经销商与消费者的距离,全方位地服务他们。现在已经进入了大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼的阶段。企业的宣传弱了,服务差了,一定会被其他企业吃掉。我们将成立十大分公司,来为经销商服务,在零售方面提供产品,在工程应用方面提供支持。我们也利用微博、网络、博客来增加消费者对航标的了解,我们后来者居上,同时在电子商务方面,去年也是快速出击,组建了庞大的团队,实现了整个市场模式的转变,最近几年采取了比较有效的措施,提升了产品的销售渠道。

做全球知名名牌让航标在世界家喻户晓

CTS:航标要按企业成立的时间来看,只有十多年,按照人的年龄来说,还属于未成年人。但就是这十多年,已经取得了不起的业绩。那么再过十年,就是进入青年期的时候,航标会有哪些作为?会在行业取得怎样的地位?

     肖董:转变思维是重要的方面,在创业的第一个十年,就制定了长远的目标,完成了这十年的创业,达到了目标,在香港联交所上市。当时的目标就是做强做大,我们的第一个目标已经实现了。在上市前,我们又拿出了第二个目标,第二个十年,是航标第二次创业的布局,一定要做成全球的知名企业、知名品牌的战略目标。作为国内知名企业,第一品牌已经不是我们的目标了,要把企业做成世界卫浴航母,去年是企业的第二个十年的开局之年,我们已经进行了部署,目标都已经细化,资本上我们利用上市这样的平台,把企业做强做大,下一步是整个行业,也会利用这个市场并购海外知名企业和品牌,纳入计划当中。所以作为航标人,第二次创业,要吸纳更多的行业有识之士,更多的精英,共同开启第二次创业。企业有了长远的规划,长远的目标以后,大家就有了目标,不会迷失,不会迷茫。企业才能达到第二次创业的目标。航标在第二个十年后,一定会成为全球家喻户晓的品牌。这是我的梦想,也是我第二个十年要带领团队冲击的目标。之后,有可能要交给第二代领导去冲刺。

 

CTS:还想听听您有什么想法希望与行业的同仁交流与分享?

     肖董:中国整个企业的模式,从我的角度来看,是比较混乱的。相比较而言,国外的市场是比较规范的。中国的低端产品比比皆是,大家都在谈做多大规模,但用心去做的并不多,行业规范和政府的管控逐步加强,今后要开始一个新篇章,行业一定要整合。今后要跟国外一样,让企业有更好的发展环境。不会是现在这样的无序竞争,要打乱这样的格局,企业在这一波政府推动下转型、升级一定会淘汰掉相当大一部分制造业。留下来的这些企业,快速壮大,成为支撑整个行业的比较好的企业。整个制造业就会走向健康发展的道路。在未来几年,我看好国内的建筑陶瓷卫浴市场。同时欧美市场也在复苏,购买力增大。我们这个行业的技术门槛是比较高的。既然技术门槛高了,那么就一定会有更多的优势来继续传承下去,继续把这个行业带向全世界整个行业的最前端。陶瓷出自中国,发展在欧美国家,最终中国一定会成就陶瓷行业的辉煌。


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