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航标控股董事局主席肖智勇登上《中国瓷砖卫浴》杂志封面

    上月,航标控股董事局肖智勇主席接受了《中国瓷砖卫浴》杂志的专访,并作为封面人物登上了2014年第二期《中国瓷砖卫浴》的封面。在专访中,肖董悉心介绍了航标近年来的发展,一个正在大跨步前进的航标卫浴展现在读者面前,肖董更是对记者表明了要将航标打造成世界级航母,做全球一流品牌的坚定信心和发展蓝图。

    本期杂志已于近日火热发行。小航邀请大家一起走近航标,了解品读关于我们的这些年、那些发展的足迹。

航标控股董事局主席肖智勇专访:

打造世界级航母,做全球一流品牌

    在水果之乡的福建漳州,有一个陶瓷卫浴行业的卧龙级人物,他从白手起家,只用了十年时间,就带领企业在香港联交所成功上市。而在第二个十年目标中,他立志要把企业打造为世界级的航母,成为全球家喻户晓的品牌。对他的采访,记者总是希望有一台摄像机,能全程记录下他的每一个镜头,他的每一句话。因为在采访中,他始终精神抖擞,背脊挺拔,并且出口成章。对问题的解答既有深度,又有广度。

    不知您是否已经猜出,他就是航标控股有限公司董事局主席肖智勇先生。

战略目标明确人才管理规范

    CTS:2002年,您白手起家,创建漳州万佳陶瓷工业有限公司。2002年至2011年,您先后建立了四家卫浴企业并组建航标控股有限公司。并在2012年,带领航标卫浴在香港成功上市,成为大陆第一家在香港上市的卫浴企业。仅仅10年多的时间,您的企业取得了这样长足的进步,您有怎样的经营理念及管理企业的方法?

肖董:每个成功的企业都有成功的办法,我们航标企业不断成长壮大,并成为第一家在香港上市的卫浴企业,我想有以下几个方面的因素:一是清晰的战略思维,创业初期就确立了很强的战略目标,就是要成为行业名列前茅的企业,这个目标我们没有放弃过。二是抓住机遇,抓住整个行业及中国制造业蓬勃发展的最关键时刻,制定走出去的战略,也就是从过去ODM开始,嫁接国际上的大品牌,苦练内功,提升自己的管理水平和技术水平,嫁接国际大品牌的经验和理念,让自己的企业快速成长。第三方面,要有一只优秀的人才队伍,我们非常注重整个团队的打造,正是拥有优秀的团队,我们才能所向披靡,一个厂一个厂地扩大。才能人才不缺,管理规范,产品做到最优。第四方面,就是我们非常注重产品研发,产品创新。没有产品创新,产品优势,再好的市场,都无法取得自己的优势地位。我们在这四个优势起头并进下,航标一步步扩大,航标团队不断增强,航标产品不断提升,品质已经达到世界同行中的最好水平,这要得益于规范化的管理,在短短的时间里,不仅把企业做成名列前茅的企业,还成为陶瓷卫浴企业在香港成功上市的第一家企业。

CTS:刚才您谈到产品的研发,很想了解航标的研发团队有多少人?

    肖董:有100多人,我们的研发人员从一开始就招募全国最好的人才,外企的开发人员,外企的研发顾问,借助国外大客户多年的积累,他们加盟航标提升了企业的管理与品控。对于提升航标整体素质的东西,我们都会尽量吸收。

 

CTS:中国民营企业的家族化管理是现在企业管理的弊端,听说在您的企业中,不存在这样的情况?您是怎样做到的,为了这样的目标,做了怎样的取舍?

    肖董:应该说,我在国营企业工作过17年,从大学毕业开始,我从一个技术员成长为企业的高管。在这个成长的过程当中,我不断思考很多国有企业的亮点,同时分析国有企业的严重不足,得出一个结论,国有企业的问题,除了体制问题,最大的问题是裙带关系、人情关系没办法适应工作的需要,造成了剥离,这是国有企业倒闭的重要原因。正因为这样,我创业的时候,因为我是本地户籍,有很多亲戚、很多朋友,堂兄弟、表兄弟非常多,但这些家人我都没有让他们进来。

    除了不让家人进入之外,我还建了一套现代化的管理制度,就是要让有文化、有技术、有专长的管理人才进来,组成现代化的规范的管理团队,这种体制的优势是让有能力的人充分发挥。而家族企业的最大瓶颈,在企业发展的初期,家族人员会起到很好的作用,但当企业达到一定的规模,是很难突破的。正因为这样的想法,这样的思路,我用人凭本领,凭能力,不任人唯亲。一直到现在,还是坚持这样的理念,这个理念让我的企业不断发展,不断壮大。这样也能让企业的技术骨干、管理骨干全情投入,把企业当成自己的家那样来拼搏。不仅这样,我还建立了一套创新的理念,就是企业是大家共有的,而不仅仅是股东的,这个企业平台大家可以充分去发挥,希望将来有更多的有识之士,有更多的管理骨干、管理精英成为企业未来的股东。所以我鼓励员工要把企业当成自己的家,要有归属感,企业在发展过程中谁有本事谁就上,谁有本事谁就有更多的资源,有更大的平台。

蓝海战略出击逆势蓬勃发展

CTS:企业要发展,就要开拓出属于自己的蓝海战略,您在这方面,有自己的很多经验,能谈下这些年您应用了哪些蓝海战略,取得了怎样的突破?

     肖董:这也是航标不同于其他企业的地方,也就是与其他企业有差异的地方。别人那样干,你跟着那样干,是不行的。别人倒掉,我们也一定会倒掉。所以创建企业之初,我就说别人那样干,我就不能那样干。我们必须有比别人好得多的思路来创新。如果我们跟着别人,就永远在后面,因为我们发展比别人慢,永远超越不了别人,永远跟在别人屁股后面跑。别人不努力,我们要比别人更努力,别人努力了,我们要比别人多更多的努力。别人不创新,我们一定要创新,我们的很多作法,是跟别的企业不一样的。我们在找客户的时候,是不仅仅为了卖产品而找客户,我们找客户,是为了有更大的空间,更大的合作。所以我们现在的客户,都非常优秀、良性,认同航标的发展、航标的理念。基本上我们的很多大客户,都是从航标创建之始就开始合作的,一旦合作,就没有分离过。这就是航标在发展过程中,与别人不一样的思路。

     在营销战略方面,我们采取的是:在企业弱小的时候,采取外销的道路,外销的道路,可以让我们用比较小的营销费用,就能打开市场。在企业弱小的时候,借助海外的大企业,大品牌来帮助我们航标。技术过不了关,请求他们的支持;品控过不了关,请求他们的支持。还有经营管理方面,我们从国外大企业学到了很多很多,成为国内在研发、功能上优秀的企业。我们不仅借助他们的这些优势,而且青出于蓝而胜于蓝,从他们那里学到了很多东西。我们对学到的这些东西并不满足,我们在组建研发团队的时候,有了更高的要求,更高的挑战。我们从2008年,美国金融危机到现在,国内的宏观调控,这几波的风暴中,航标一直没有受到影响。不仅没有受到影响,还在大家困难的时候,企业得到快速发展。这就是航标不一样的思路,不一样的方式取得的成就。

CTS:接着您的话题,国家的经济形势对企业影响深远,自2008年世界经济危机以来,企业的销售普遍遇到下滑,而这两年中国房地产的打压,更是让建材企业雪上加霜。而航标却恰恰相反,在这样不景气的大环境下,取得了很好的发展。您有怎样的策略应对不景气的国际、国内经济环境?

     肖董:很多人问我同样的问题,在企业创业困难的时候,我就鼓励大家,我们未来的前景,我们利用一个杠杆,一个支点,要撬动一个地球。从财务来讲,我们都会成为亿万富翁,你们会成为百万富翁、千万富翁,在这样的激励下,不断地冲刺。为什么说,好的时候家家户户都会赚钱,关键是不好的时候怎么办?航标在顺境的时候,先做起来,在供不应求的时候,我就告诫我的团队,一定要居安思危,当危机来临的时候,当困难来临的时候,企业倒掉的时候还没有反应过来,这是有可能的。晚上睡觉,明天起来的时候,企业就倒了。我们在企业好的时候,一定要有危机意识,不仅要有危机意识,还要有危机管控手段。那我们采取了哪些手段呢?好的时候,客户求我们的时候,并没有因此而骄傲,因此而麻痹大意,我们是多抓很多客户,多抓很多新的订单在手上。告诉客户,我们企业在发展,一定会越来越好,恰恰在这种时候,金融危机来了,老客户的单会部分减少。很多企业就是没有单,而我们航标老客户的单虽然减少一些,但是新客户又补充进来。就这样,度过了一波又一波的困难。

     第二个,是我们的战略,我们说鸡蛋不能放在同一个篮子里,也就是我们在外销好的时候,并没有满足于外销市场,我们从创建的时候,就一直在培育自有品牌,虽然还没有能力大力推广自有品牌销售,但是我们通过展览,各方面的手段,比如媒体、广告牌等,我们一直在培育航标这个单一品牌。06年、07年,我们已经赚大的时候,我们把这个品牌带回到国内市场,一炮打响,销量快速增长。到现在,我们把国内的市场已经打开,战略不断提升的情况下,我们又一次改变思维,再一次走出去,当再次走出去的时候,我们就不是原来的目标,原来的OEMODM,就不行了,我们要把自有品牌布局全球,布局到经济发展比较快的区域和发达国家,来提升航标自有品牌在全球的地位、知名度和市场占有率,为下一步航标成为全球知名品牌奠定很好的基础。同时,航标在资本市场成功上市,除了规范经营外,在整个行业中,处于主动地位。以资本市场作为依托,我们在整个行业增加了很多很多的筹码。在过去的5年,我们的口号是做国内的老大。在未来的5年内,我们可以实现这样的目标。

职业经理人模式文化与思想传承

CTS:我看到您对员工有一个原则:不想离开航标的人,您永远不会抛弃他们。如果他们适应不了更高的位置时,您会为他们调整岗位。我很想了解,对于这样的员工,您怎样让他们甩开思想包袱,把自己的